組織力強化、組織風土改革、マネジメント変革、ギスギスした職場、人と人との関係、コミュニケーション、オフサイトミーティング

風土改革コンサルティング

コンサルティング事例

ご紹介している事例は、弊社代表が自動車メーカー勤務時代に関わった変革事例、株式会社スコラ・コンサルトと共に関わった変革事例、弊社が独自に関わった変革事例を紹介させていただいています。

事例1:自動車A

対象部署 全部門
背景
  • 長年、赤字と黒字を繰り返していた。過去のトップダウン型で進める経営変革に対して結果が出ず、社員から経営側に対する不信感が強まっていた。
  • また、組織の内部では机上論やセクショナリズムがはびこり、部門間の対立も強く、高コスト体質に陥っていた。現場では受け身意識や被害者意識が強くなっていた。
  • 新しい経営陣の下で再建計画を進めるには、「体制・組織」や「人事」、の2本柱の変革では成功しないと判断し、更に「組織風土の変革」の柱を加えて、 「体制・組織」「人事」「組織風土」の三位一体の変革に取組むことになった。
狙い・ゴール
  1. 経営と社員の信頼感づくり
  2. 開発から生産、販売までの部門間の連携づくり
  3. 社員の受け身的思考行動を主体的な思考行動に変える
  • 上記の活動を通して「高付加価値を生む人的集団」をつくる
活動期間 5年
改革ポイント
  • 「体制・組織」「人事」「組織風土」の三位一体の変革
  • トップと社員の信頼関係づくり
  • 再建後の目指す姿を共有
  • 経営トップや上司の支援姿勢と本気を示す
  • 組織内の連携づくり
  • 自主性自発性の引き出すマネジメント
  • 情報体質を変える
変化
  • 経営側と社員とのコミュニケーションが改善、経営側の思い、社員の思いが相互方向に伝わる
  • 現場側の受け身的思考行動から主体的な思考行動に変わり改善活動が活発になる 。その結果、自分たちで製造ラインをつくった。
  • 企画・開発・生産技術・製造・営業・販社間の部門間の連携が強くなり、他社に先駆けて新型車の販売

事例1 自動車A 補足資料

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事例2:電気機器

対象部署 生産技術部門
背景
  • 各社新製品開発競争の中、生産技術部門に求められることは“絶対に失敗してはならない”ということ。
  • また、開発部門と生産部門の間に板挟みとなり、限られた期間と予算の中で生産技術の追求がままならない情況でストレスも最高点に達していた。
  • 他部門への移籍を希望する社員が増えてきていた。
狙い・ゴール
  1. 生産技術部門で働くことを誇りに思う部門となる
  2. 連帯感が持てる部門にする
活動期間 2年
改革ポイント
  • 生産技術部門が目指す姿を部門員で共有する
  • 部門ミッションの共有
  • 部門トップと部員の信頼関係づくり
  • 組織内の信頼と連携づくり
  • 自主性自発性、誇りを引き出すマネジメント
  • 本音が言える環境づくり
効果
  1. グローバル展開における生産技術部門の役割を再認識し、部課長の意思が入った中期経営計画を作成、実行
  2. 年度部門方針を作成するプロセスを変える
  3. 他部門への異動希望者が減る
  4. 自主企画自主運営のイベントを行うようになる

事例3:機械A

対象部署 モデル営業支店活動から全部門
背景
  • 売上意識が強く長時間労働することが日常化していた。経営側主導で働き方を変えるために制度や仕組を変えるなどの改善を長年取り組んできたが本質的な改善にはならなかった。
  • 一方、将来のビジネスモデルを考えたときに、下からのアイディアや提案が上がってこない情況に対して、このままで良いのかという危機感が経営側にあった。
狙い・ゴール
  1. 長時間労働、残業問題を組織の風土体質面から改善し、高効率・高賃金の組織に変える
  2. 受け身的な仕事の仕方から主体的な仕事の仕方に変え、部下から提案やアイディアが上がる組織に変える
活動期間 2年
改革ポイント
  • 経営トップや上司の支援姿勢づくり
  • 組織内の信頼感・連帯感づくり
  • 成長の実感
  • 誇り・働きがい
  • 経営トップの変革の思いを明確に示す
  • 本音で話し合える環境、下からの意見が安心して言える環境をつくる
  • 長時間労働、残業問題の本質的な問題を組織風土の視点から顕在化する
  • 主体性を引き出す変革マネジメントの構築
効果
  1. 長時間労働、残業問題の本質的な問題が顕在化し改善
  2. 業務改善において、自分たちが改善すること、上司が改善すること、経営側が改善すること、を明確にし、主体的に改善
  3. 全社拠点の中でトップクラスの業績を実現
  4. 1拠点をモデル拠点として組織風土変革に取組んだが、6ケ月の活動を評価し、その後全社で取組むことになる

事例4:種苗

対象部署 全部門
背景
  • 毎年、品質や納期の問題が発生し、お客様との取引継続が困難になってきた。
  • 当初は、1幹部のマネメントの能力の問題として、「マネジメント研修」の予定だった。
  • 個別ミーティングやグループミーティングを通して、業界特有の組織風土の問題、経営トップと社員の間の意思疎通が上手くいかず、社員のモチベーションが低くなっていることがわかった。
狙い・ゴール
  1. 経営トップと社員が相互方向にやり取りができる環境をつくる
  2. 品質・納期におけるお客様の信頼を取り戻し、誇りが持てる会社になる
  3. 社員が持っている技術や知恵を引き出すマネジメントを確立する
活動期間 2年(断続的に支援)
改革ポイント
  • 工場の目指す方向性の共有
  • 組織内の信頼関係・連帯感
  • 課題の遂行力
  • 経営トップと社員が向き合い方を変える
  • 業界の常識的なマネジメントに疑問を持ち、新たなマネジメントのあり方を考える
効果
  1. 経営層と社員間の話し合いができる関係性ができた
  2. 工場間での管理ノウハウの共有
  3. 致命的な品質・納期の問題発生の激減

事例5:機械B

対象部署 全部門
背景
  • 社員の利益追求意識が強く、そのことが組織内での自部門最適思考となり、その結果、部門間の連携が悪くなり問題解決が遅くなっていた。
  • 更に、部門間の連携の悪さは新製品開発から生産、販売までの間でムダな労力を生んでいた。経営側がグローバル展開を考えた時に、このままでは足元の組織の弱さが足を引っ張ると危機感を感じていた。
狙い・ゴール
  • 部門間の連携を強くし、新製品の開発や課題解決のスピードを高める
  • 会社の目指す姿・ミッションを明確にし、共有する
  • 社員満足度を高める
活動期間 2年
ポイント
  • 経営・人事部門・研修部門と三位一体で取り組む
  • 「社員満足度調査」を定点観測として経営改善につなげる
  • 経営トップと上司による改革支援の姿勢を明確にする
  • 理念・ミッションの共有
  • 組織内の信頼感・連帯感づくり
効果
  1. 開発部門と製造部門の一緒になって取組む関係ができる
  2. 新製品が出るまでのバトンタッチが良くなり、結果、スピードが上がる
  3. マネジメント層の意識が自部門最適思考から全社最適思考に変わる

事例5 機械B 補足資料

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事例6:自動車B

対象部署 生産技術部門
背景
  • 会社としては伝統的に人間関係が強く一体感があることが内外からも認められていた。
  • グローバル化のあおりで国内の人材が不足し始め、非正規社員の比率も高まり人間関係や一体感に歪が出てきた。
  • 社内のES調査でも低く回答が出たが、本質的な原因がわからず改善が進まなかった。
  • 組織としての強みであった人間関係や一体感が弱くなることは仕事の質の低下にもつながるとし、職場風土の改善に取組むこととなった。
狙い・ゴール
  • 人間関係を強くしコミュニケーションを活発にするための課題を見出し、各階層で取組む課題を決める。
  • 次年度のES調査結果に改善点が見られる
  • 職場風土の問題を「見える化」し自ら解決する仕組を構築する
活動期間 6カ月(断続支援)
改革ポイント
  • すでに実施しているES調査結果を基に階層間、階層を越えた議論から、本質的な問題を探る
  • 階層や職層を越えて本音で向き合える環境づくり
  • 信頼感・連帯感づくり
  • 部門のミッションの共有
効果
  1. 伝統的に人間関係も強くコミュニケーションが良いと自信を持っていたが、情況が悪化していることが顕在化し、同時に経営側と問題を共有できた。
  2. 過去に行われていたスポーツ大会などの職場のイベントや有志による会合、等はコスト削減のために廃止されてきたが、気楽に話し合える環境作りに取組むことの必要性が経営側とも共有できた。
  3. ES調査で低く回答した項目について、なぜ、低いのかが階層を越えて共有でき、改善の目途がついた。
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